Quando emergono segnali di crisi, dubbi sulla continuità aziendale, possibili cause di scioglimento o altri fatti gestori che richiedono chiarimenti e iniziative tempestive, il problema dell’organo di controllo non è soltanto ottenere informazioni. È capire quando il ritardo o l’inerzia degli amministratori impongono di cambiare livello di intervento.

Il collegio sindacale — o il sindaco unico, quando previsto — non è chiamato soltanto a rilevare a posteriori ciò che non ha funzionato.

La vigilanza diventa particolarmente delicata quando il problema non è ancora perfettamente definito: informazioni incomplete, ritardi, operazioni che richiedono spiegazioni, perdite da valutare, dubbi sulla continuità aziendale, possibili cause di scioglimento, segnali di crisi o anomalie gestorie che non hanno ancora assunto contorni definitivi.

In questi casi non sempre la prima risposta deve essere quella più invasiva.

Prima occorre conoscere. Poi comprendere. Quindi chiedere all’organo amministrativo di affrontare il problema.

Ma non all’infinito.

* Gli strumenti non hanno tutti la stessa intensità

L’ordinamento mette a disposizione dell’organo di controllo strumenti molto diversi tra loro.

Si va dai poteri di informazione, ispezione e controllo fino alla richiesta di intervento degli amministratori; dalla verbalizzazione delle criticità alle iniziative sostitutive nei casi previsti dalla legge; dalla segnalazione disciplinata dal Codice della crisi fino, nelle situazioni più gravi, agli strumenti che coinvolgono i soci o l’autorità giudiziaria.

Non è una procedura a tappe obbligate.

Una situazione urgente può richiedere di intervenire rapidamente. Una criticità ancora da comprendere può invece rendere corretto partire dall’acquisizione delle informazioni.

Il criterio non è quindi seguire una scaletta prestabilita, ma adeguare l’intensità della reazione alla natura, alla gravità e alla persistenza del problema.

In questo primo approfondimento ci fermiamo volutamente ai passaggi iniziali: quelli nei quali l’organo di controllo cerca ancora di far funzionare correttamente la dialettica societaria prima di ricorrere a strumenti più incisivi.

* Primo livello: conoscere prima di reagire

L’art. 2403-bis c.c. attribuisce ai sindaci poteri di ispezione e controllo e consente loro di chiedere agli amministratori notizie sull’andamento delle operazioni sociali o su determinati affari. Alcuni di questi poteri possono essere esercitati anche individualmente dal singolo sindaco.

È il punto di partenza naturale.

Di fronte a un fatto poco chiaro, l’organo di controllo può chiedere documenti, ricostruire un’operazione, acquisire informazioni dagli amministratori e confrontare i dati disponibili con quelli provenienti dalle altre funzioni di controllo.

Questa fase non presuppone necessariamente che esista già un’irregolarità.

Serve proprio a capire se esista.

Ma la richiesta di informazioni non è sempre il punto di arrivo. Se le risposte non arrivano, sono incomplete o confermano la criticità, cambia la funzione dell’intervento.

* Dalle informazioni a una presa di posizione dell’organo amministrativo

Nelle situazioni più delicate, sapere semplicemente che un problema esiste e che “è monitorato” può non bastare.

L’organo di controllo può avere bisogno di conoscere quale valutazione abbia compiuto realmente l’organo amministrativo, quali iniziative abbia deciso di assumere e su quali elementi abbia fondato quella decisione.

È un passaggio importante.

Non si chiede più soltanto: “mandateci i documenti”.

Si chiede: “come avete valutato questo fatto e quali determinazioni avete assunto?”

La distinzione conta perché la gestione continua a spettare agli amministratori. I sindaci non devono sostituirsi a loro nella scelta imprenditoriale.

Possono però pretendere che un problema rilevante venga esaminato e che l’organo competente assuma consapevolmente le proprie determinazioni.

* Sollecitare non significa amministrare

Quando la risposta manca o non affronta realmente il problema, l’organo di controllo deve valutare se rendere più formale e incisiva la propria reazione.

Anche qui il confine tra controllo e gestione deve restare chiaro.

L’organo di controllo può evidenziare la criticità rilevata, chiedere che venga esaminata, richiedere chiarimenti e sollecitare l’adozione delle iniziative necessarie.

Non dovrebbe invece trasformare la vigilanza nell’indicazione della specifica scelta imprenditoriale da compiere.

Dire agli amministratori: “questo problema richiede una vostra valutazione e una determinazione” è diverso dal decidere al loro posto quale debba essere quella determinazione.

La prima è vigilanza.

La seconda rischierebbe di sovrapporre i ruoli.

* Quando il sollecito comincia a non essere più sufficiente

Il passaggio più difficile arriva quando le richieste vengono reiterate ma il problema rimane fermo.

Non esiste un numero prestabilito di lettere, PEC o riunioni oltre il quale debba automaticamente scattare uno strumento diverso.

Conta il contenuto della situazione.

Una nuova richiesta può essere ragionevole se serve a completare informazioni mancanti. Diventa meno convincente quando ripete sostanzialmente ciò che era già stato chiesto e nel frattempo il problema si è aggravato, il tempo è trascorso o l’organo amministrativo continua a non assumere una posizione.

A quel punto la domanda cambia.

Non è più soltanto: “abbiamo chiesto ciò che dovevamo chiedere?”

Diventa: “lo strumento che stiamo utilizzando è ancora adeguato rispetto a ciò che sta accadendo?”

È questo il confine che conta.

La reiterazione dei solleciti non può diventare un modo per rinviare la decisione se utilizzare poteri differenti.

* Verbalizzare la progressione, non soltanto le riunioni

In queste situazioni la verbalizzazione assume un peso particolare.

Non dovrebbe limitarsi a registrare che il collegio si è riunito e ha esaminato alcuni documenti.

Dovrebbe rendere leggibile il percorso: il fatto rilevato, le informazioni richieste, le risposte ottenute, le criticità ancora aperte, le valutazioni compiute e le iniziative decise.

Questo consente anche di comprendere perché, in un determinato momento, l’organo di controllo abbia ritenuto sufficiente chiedere un chiarimento e perché, successivamente, quella stessa modalità di intervento possa non esserlo più.

La verbalizzazione diventa ancora più importante quando all’interno del collegio esistono valutazioni differenti.

Anche il dissenso deve poter essere ricostruito, soprattutto quando riguarda le iniziative da assumere. Ma documentare una posizione non sostituisce il problema principale: verificare quali strumenti la situazione richieda concretamente.

* Quando chiedere non basta più

Fin qui siamo ancora dentro una fisiologica — anche se talvolta tesa — dialettica tra organo di controllo e amministratori.

Informarsi, chiedere chiarimenti, formalizzare una criticità, sollecitare una determinazione, verificare che le iniziative annunciate siano state effettivamente adottate e verbalizzare ciò che accade sono strumenti essenziali. Ma non possono diventare una sequenza indefinita.

Può arrivare un momento nel quale continuare a chiedere non è più una risposta adeguata.

Da quel momento cambia il problema. Non si tratta più soltanto di ottenere dal CdA una reazione, ma di stabilire quale potere ulteriore debba essere esercitato e con quale intensità.

Gli strumenti esistono e possono essere molto diversi:

• la convocazione dell’assemblea nei casi previsti dalla legge;
• l’esercizio delle funzioni sostitutive rispetto a omissioni degli amministratori;
• la segnalazione prevista dall’art. 25-octies CCII quando emergono i relativi presupposti di crisi o insolvenza;
• le iniziative conseguenti a perdite del capitale o a possibili cause di scioglimento;
• nelle situazioni di particolare gravità, i rimedi oggi previsti dalla nuova disciplina societaria anche davanti al Tribunale;
• fino, in presenza di insolvenza, alla legittimazione dell’organo di controllo a chiedere l’apertura della liquidazione giudiziale ai sensi dell’art. 37 CCII.

Sono strumenti profondamente diversi.

Alcuni mantengono il problema all’interno della società. Altri portano direttamente la questione davanti ai soci. Altri ancora fanno uscire definitivamente il conflitto dalla normale dialettica societaria e coinvolgono l’autorità giudiziaria.

E soprattutto non costituiscono una scala da percorrere necessariamente un gradino dopo l’altro.

Una situazione può rendere necessario convocare l’assemblea senza che ricorrano i presupposti della segnalazione prevista dal Codice della crisi. Una crisi può imporre l’attivazione dell’art. 25-octies senza che vi siano gravi irregolarità gestorie. In altri casi, invece, gravità e urgenza possono rendere insufficiente continuare a utilizzare soltanto strumenti interni alla società.

È proprio qui che la questione diventa più delicata.

Quando si deve passare dalla sollecitazione alla sostituzione? Quando coinvolgere i soci? Quando la crisi richiede una segnalazione specifica? E quando l’inerzia o le anomalie gestorie sono ormai tali da giustificare un intervento giudiziale?

Sono domande diverse, perché diversi sono i presupposti e gli effetti degli strumenti disponibili.

Nel prossimo approfondimento partiremo da qui: non più quali informazioni chiedere agli amministratori, ma come scegliere, quando i chiarimenti non bastano più, tra assemblea, poteri sostitutivi, strumenti del Codice della crisi e rimedi giudiziali.

Perché la vera difficoltà, nelle situazioni societarie critiche, non è sapere che esistono poteri più incisivi.
È capire quando è arrivato il momento di usarli e quale sia quello adeguato alla situazione concreta.